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企業的經營智慧:做對事,用對人

文章出處:www.xkswoq.shop  |  發布時間:2019/12/2 12:09:37  |  瀏覽次數:12
    企業的經營智慧:做對事,用對人、 新疆企業培訓企業的經營智慧我們都在探索,對企業來說,只有做對事才可能掙到錢,用對人才能穩掙錢,而只有分好錢了,才能長遠地去掙錢。任何企業,要想健康發展、基業長青,做到這些是至關重要的。
    對搞安全生產管理的人,在嘴邊都會常掛一句話:所有的風險和隱患,只有兩個來源,一是物的不安全狀態,二是人的不安全行為。企業的經營也如此,所有發展的隱患都來自兩個方面,一是事,二是人。在企業如何做大并且如何罰沒這個問題上,柳傳志曾經有著名的九個字:“搭班子,定戰略,帶隊伍”。如果把這九個字換成更為通俗的說法,或許可以是:“做對事,用對人,分好錢。”
    做對事對一般企業來說,做對事至少意味著三點:正確的產業布局、合適的組織架構和靈活的體制機制。對這三點來說,并非互相孤立和割裂的,而是互相影響,互相決定。
產業布局是否正確,關鍵在于其產業鏈條是否具備了取得價格剛性的能力,從而可以比競爭對手獲得更強大抵抗周期的免疫力。但是,如何形成正確的產業布局呢?這就需要組織架構和體制機制的保證。反過來,采用什么樣的組織架構,往往是由企業的產業戰略決定的。
    我們經常看到,一些企業,尤其是集團企業,并沒有清晰的產業戰略布局,僅僅把一些貌似相關的產業撮合到一起,就形成了一個產業板塊。對產業板塊內部,應該完善哪個環節,布局哪種產品,也沒有科學的規劃,僅僅是把一些成員企業的規劃一層層報批上來而已。換言之,其新上的基本建設項目也好,或者對股權投資也罷,仍處在機會主義的導向階段,根本沒有跨入到戰略導向階段。
    之所以會出現這種狀況,其原因可能是在于其組織架構不能適應企業發展的要求了,也可能是因為體制機制出現了很大問題。
    從組織架構上看,多產業集團本應該采用事業部形式的管理,集團對事業部要適當放權,由事業部統籌規劃其所處產業板塊的產業戰略。但這些集團往往采取了職能式的組織架構,集團公司對所有項目進行統管,層層報批,看似高度集權,實際上集團并沒有足夠的人力、信息等對所有項目采取事無巨細的管理,從而造成了事實上的管理缺位。
從體制機制上看,下屬企業非常熱衷于上新項目,卻較少關心項目的盈利能力,是不是因為我們沒有一種硬約束的手段?或者說我們的手段還不足夠強硬?
    真正做對事的企業絕不是這樣的。做對事的企業,首先會有一個清晰的產業布局思路;其次在每個產業板塊內,有清晰的產業鏈發展思路。然后在此基礎上,要進入什么、完善什么、退出什么、放棄什么,都有明確的界定和標準。而做到這點,離不開組織架構和體制機制的保障。
    再往深處說,企業集團要做對事,首先要對自身有個清晰的定位。因為對大集團來說,集團定位不清晰、不明確,其他的所有定位和流程都不可能清晰,將成為一切混亂之源。
籠統地說,集團有三種定位:產業運營集團、投資集團和資產管理集團。對于一個投資集團來說,集團內部的產業就像豬欄中的一頭頭“豬”,養大一頭賣一頭,不斷把未來的利潤折現,不斷尋找價值低估的企業進行并購,買進來、養大后再賣出去,周而復始地循環。而對于資產管理集團來說,他們做的事貌似和投資集團類似,但他們的資金來源,卻不僅僅是集團自有資金和債權融資了,他們管控的資產,也不一定擁有所有權了。
    目前,對大部分企業集團來說,實際上都處于產業運營集團的階段。而在現實中,一個產業運營集團發展大了,在不斷的資本運作中,就逐步體現出了投資集團的味道,繼續發展,就有了資產管理集團的“味道”。但三種“味道”交叉,總要確定哪個是主流?哪個是支流?自己應有清醒認識,只有這樣,才能做對事,才算做對事。
    說到這里,相信大家對 新疆企業管理培訓也有了一個大致的了解了吧。如果您還有什么問題,歡迎來電咨詢,或者到公司參觀考察,期待您的光臨!

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